Stratégie de change : comment construire une stratégie efficace pour son entreprise ?

Une entreprise qui facture, achète ou détient des devises s’expose à une variation de la valeur de ses flux lorsqu’ils sont convertis dans sa devise de référence.

Une évolution défavorable du taux de change peut ainsi réduire la marge réalisée sur une vente, augmenter le coût réel d’un achat ou diminuer la valeur en euros d’un encaissement.

L’objectif d’une stratégie de change n’est pas d’essayer de profiter des mouvements du marché pour générer un gain financier. Il est de réduire l’incertitude sur la performance économique des opérations de l’entreprise.

Par exemple, si une entreprise sait qu’elle devra payer 2 millions USD dans six mois, elle peut chercher à sécuriser dès maintenant une partie du coût de cette opération. Elle accepte alors de renoncer à un éventuel gain si le dollar évolue finalement en sa faveur, en contrepartie d'une meilleure visibilité sur sa marge et sa trésorerie.

Connaître à l’avance le coût en euros d'une partie de ses futurs paiements ou la valeur minimale de certains encaissements permet de fiabiliser les prévisions de trésorerie et les budgets.

Le risque de change ne doit pas être découvert après la signature d’un contrat. Une entreprise qui connaît son exposition peut intégrer le change dans la fixation de ses prix, ses appels d'offres, ses négociations fournisseurs ou ses décisions d'investissement.

Toutes les entreprises n’ont pas besoin de couvrir 100 % de leurs flux. Une stratégie permet de déterminer quel niveau d’exposition résiduelle est acceptable en fonction des marges, des flux, des échéances et de la capacité de l’entreprise à absorber une variation défavorable du marché.

Une stratégie de change permet également de se détacher des biais cognitifs qui peuvent influencer les décisions prises individuellement.

Sans règles prédéfinies, une entreprise peut être tentée d’attendre « un meilleur taux », de repousser une couverture après une évolution défavorable du marché ou, au contraire, de couvrir précipitamment après une forte variation. Ces décisions peuvent être influencées par l’aversion à la perte, le biais rétrospectif ou encore la tendance à vouloir anticiper l’évolution future du marché.

En définissant à l’avance les niveaux de couverture, les échéances, les instruments autorisés et les conditions de décision, l’entreprise réduit l’importance de ces considérations émotionnelles et applique une méthode cohérente à ses différents flux.

Une stratégie de change formalisée montre également que l’entreprise identifie ses risques, les mesure et met en place des procédures pour les maîtriser.

C’est un élément qui peut contribuer à renforcer la confiance des différents partenaires financiers : investisseurs, banques, prêteurs, assureurs ou futurs acquéreurs. Une entreprise capable d’expliquer précisément son exposition aux devises, sa politique de couverture et les risques qu’elle accepte de conserver donne davantage de visibilité sur la prévisibilité de ses résultats et de sa trésorerie.

Cette démarche est particulièrement importante lorsque les flux en devises représentent une part significative de l’activité. La gestion du risque de change devient alors un élément à part entière de la gouvernance financière de l’entreprise, au même titre que la gestion de la liquidité, de la dette ou du risque de crédit.

La première étape consiste à recenser les principaux flux susceptibles de générer une exposition au change :

• encaissements clients en devises ;
• paiements fournisseurs en devises ;
• salaires ou charges dans une devise étrangère ;
• loyers et autres dépenses internationales ;
• flux intragroupe ;
• investissements ou financements réalisés en devises.

Il faut ensuite les classer par devise et par échéance. Une exposition de 2 M€ en USD à payer dans trois mois ne présente évidemment pas le même profil qu’une exposition de 2 M€ en USD prévue dans dix-huit mois.

L'entreprise doit ensuite rapprocher ses encaissements et ses décaissements dans une même devise.

Par exemple, si elle prévoit de recevoir 5 MUSD et de payer 3 MUSD au cours des six prochains mois, son exposition nette est de 2 MUSD.

Cette approche permet de distinguer les flux qui peuvent naturellement se compenser des montants qui restent réellement exposés au marché.

Connaître son exposition en devises ne suffit pas. Il faut également mesurer ce qu’une variation du taux de change pourrait représenter en euros.

L'entreprise peut notamment simuler différents scénarios :

• que se passe-t-il si la devise évolue de 2 % ?
• de 5 % ?
• de 10 % ?

Elle peut alors mesurer l’impact potentiel sur la marge, le résultat, la trésorerie ou le coût d’une opération.

Cette analyse permet de passer d’une simple liste de flux à une véritable mesure du risque.

Tous les flux futurs ne présentent pas le même degré de certitude.

Une facture fournisseur déjà signée et payable dans 60 jours constitue une exposition relativement certaine. À l’inverse, un chiffre d’affaires prévisionnel en USD pour le quatrième trimestre peut encore évoluer.

Cette distinction est essentielle pour déterminer quels flux peuvent être couverts, dans quelle proportion et à quel moment.

La direction doit notamment déterminer :

• quelle perte potentielle l’entreprise peut accepter ;
• quelle variation de change pourrait devenir problématique ;
• quel niveau de marge elle souhaite protéger ;
• quelle visibilité elle souhaite avoir sur sa trésorerie ;
• et quelle part de l’exposition peut rester volontairement non couverte.

L'objectif est de définir un niveau de risque acceptable avant que le marché ne bouge, plutôt que de décider dans l'urgence une fois que la variation s'est produite.

L'entreprise peut ensuite définir des règles de couverture adaptées à ses différents types de flux.

Par exemple :

Flux certains à moins de 6 mois : couverture de 80 à 100 %.

Flux prévisionnels entre 6 et 12 mois : couverture progressive de 30 à 70 %.

Il ne s'agit évidemment que d'un exemple : les niveaux pertinents dépendent de l'activité, des marges, de la prévisibilité des flux et de la politique financière de chaque entreprise.

Cette approche permet surtout d'éviter deux extrêmes : ne rien couvrir et subir entièrement les fluctuations du marché, ou chercher à couvrir systématiquement 100 % des flux sans tenir compte de leur nature et de leur niveau de certitude.

Lorsqu’une entreprise prévoit des revenus ou des coûts en devises, elle doit définir un taux de change de référence pour construire son budget.

Ce taux permet notamment de déterminer le niveau de chiffre d’affaires, de coûts et de marge attendu en euros. Il constitue ensuite un point de comparaison pour mesurer l’impact réel des variations de change.

Une entreprise qui prévoit par exemple des ventes en USD peut ainsi construire son budget avec un taux EUR/USD défini à l’avance, puis mesurer régulièrement l'écart entre le taux budgétaire, le taux effectivement obtenu et le taux de marché.

Le taux de change peut également avoir un impact direct sur la rentabilité d’un contrat.

Avant de fixer un prix en devises, une entreprise doit notamment déterminer quel niveau de marge elle souhaite obtenir et quelle exposition au change elle accepte de conserver.

Elle peut alors intégrer le coût potentiel de la couverture dans son pricing, négocier certaines clauses de révision de prix ou ajuster ses conditions commerciales lorsque l’exposition devient trop importante.

Le change devient ainsi une composante de la décision commerciale, et non une variable financière découverte après la signature du contrat.

L’entreprise doit notamment déterminer :

• qui identifie et consolide les expositions ;
• qui décide du niveau de couverture ;
• qui exécute les opérations ;
• qui valide les transactions importantes ;
• et qui assure le reporting auprès de la direction.

Dans une PME, ces responsabilités peuvent être concentrées entre quelques personnes. Dans un groupe plus important, elles peuvent être réparties entre la direction financière, la trésorerie, les filiales et éventuellement un spécialiste externe du change.

Les expositions évoluent en permanence : nouvelles commandes, factures, encaissements, retards de paiement ou modifications des prévisions peuvent faire évoluer le risque réel de l’entreprise.

Il est donc important de suivre régulièrement :

• l’exposition nette par devise ;
• les flux à venir et leurs échéances ;
• le pourcentage déjà couvert ;
• les taux auxquels les couvertures ont été réalisées ;
• l’exposition encore non couverte ;
• et l’impact potentiel d'une évolution des taux de change.

Le reporting doit permettre de répondre simplement à quelques questions essentielles :

Combien sommes-nous exposés ? Dans quelles devises ? Sur quelle période ? Quelle part est déjà couverte ? Quel risque reste-t-il ? Quel serait l’impact d’une variation défavorable des devises ?

L’objectif n’est pas de multiplier les indicateurs, mais de donner à la direction une vision claire du risque résiduel et de la manière dont il est maîtrisé.

C’est l’un des premiers indicateurs à suivre. Il correspond à la différence entre les encaissements et les décaissements prévus dans une même devise.

Une entreprise doit pouvoir identifier à tout moment son exposition nette en USD, GBP, CHF, CNY, etc., mais également la répartir par échéance.

Le taux de couverture mesure la proportion de l’exposition qui a déjà été sécurisée.

Par exemple, si une entreprise prévoit un paiement de 5 MUSD et qu’elle en a déjà couvert 3 MUSD, son taux de couverture est de 60 %.

Cet indicateur doit idéalement être suivi par devise et par échéance afin de vérifier que les niveaux de couverture correspondent à la politique définie.

Une entreprise doit également suivre quand arrivent à maturité ses différentes couvertures.

Cela permet d’anticiper les besoins futurs et d'éviter qu'une partie importante de l’exposition ne redevienne soudainement non couverte.

Le taux auquel les opérations ont été couvertes constitue un autre indicateur important. Il peut être comparé au taux budgétaire, au taux de marché et au taux effectivement obtenu lors des conversions.

L’objectif n’est pas de vérifier si l’entreprise a obtenu « le meilleur taux possible », mais de mesurer si la stratégie de couverture permet d’atteindre les objectifs financiers définis.

Le suivi du change doit finalement être rapproché de la performance réelle de l’entreprise.

Il peut être utile de mesurer :

• l’impact du change sur la marge brute ;
• l’écart entre la marge budgétée et la marge réalisée ;
• l’impact des variations de change sur le résultat ;
• et les éventuels gains ou pertes liés aux couvertures.

Cela permet de vérifier si la stratégie mise en place protège effectivement la performance économique de l’entreprise.

Enfin, la direction doit connaître le montant qui reste réellement exposé après prise en compte des couvertures.

C’est probablement l’indicateur le plus important à regarder : quelle perte potentielle l’entreprise pourrait-elle encore subir si les devises évoluaient défavorablement ?

Une bonne stratégie de change ne cherche pas nécessairement à réduire cette exposition à zéro. Elle doit permettre de savoir quelle exposition résiduelle est conservée, pourquoi elle l’est et si elle reste compatible avec l’appétence au risque de l’entreprise.

Attendre que le taux devienne plus favorable avant de couvrir son exposition revient à prendre une position sur l’évolution future du marché.

Une stratégie de change ne doit pas avoir pour objectif de trouver systématiquement le meilleur point d’entrée, mais de réduire l’incertitude et protéger la performance de l’entreprise.

Prendre chaque décision de couverture indépendamment peut conduire à des choix incohérents et fortement influencés par les biais cognitifs.

Une politique définie à l’avance permet au contraire de fixer des règles objectives selon le type de flux, son échéance et son niveau de certitude.

L’absence de couverture n’est pas une absence de stratégie : c’est également une décision de conserver 100 % de l’exposition au marché, et donc de la spéculation indirecte.

Si l’entreprise ne mesure pas les conséquences potentielles de cette exposition et ne définit pas le niveau de risque qu’elle accepte, elle subit simplement les fluctuations des devises.

À l’inverse, couvrir l’intégralité des flux n’est pas toujours optimal.

Les flux prévisionnels peuvent évoluer ou ne jamais se matérialiser, tandis que certaines expositions peuvent être naturellement compensées par des flux dans la même devise.

Le niveau de couverture doit donc être adapté à la certitude du flux, à son échéance et à l’appétence au risque de l’entreprise.

Une couverture n’a de sens que si elle correspond à l’exposition réelle de l’entreprise.

Si les prévisions de paiements ou d’encaissements évoluent sans que les couvertures soient réévaluées, l’entreprise peut se retrouver sur-couverte ou sous-couverte.

Les prévisions de trésorerie et la stratégie de change doivent donc être suivies conjointement.

Un instrument de couverture ne doit pas être choisi simplement parce qu’il offre une protection ou un taux donné.

Il faut tenir compte de la nature du flux, de son degré de certitude, de son échéance et de la flexibilité recherchée. Un instrument parfaitement adapté à une facture certaine à trois mois peut être beaucoup moins pertinent pour un chiffre d’affaires prévisionnel à douze mois.

Le taux obtenu est important, mais il ne constitue pas à lui seul le coût réel d’une stratégie de change.

Il faut également prendre en compte les frais, les conditions de paiement, le coût éventuel des instruments de couverture et la qualité d’exécution.

Une stratégie apparemment compétitive sur le taux peut ainsi perdre une partie de son intérêt si son coût global est élevé.

Enfin, une stratégie qui repose uniquement sur quelques personnes et des habitudes informelles devient difficile à maintenir lorsque l’entreprise grandit.

Formaliser les règles de couverture, les responsabilités, les instruments autorisés et les modalités de reporting permet de pérenniser la stratégie et de renforcer la gouvernance financière de l’entreprise.

Il faut recenser les encaissements et décaissements en devises, puis les rapprocher par devise et par échéance. L’exposition nette correspond aux flux qui ne peuvent pas être naturellement compensés. Il faut ensuite mesurer l’impact potentiel d’une variation du taux de change sur la marge, le résultat ou la trésorerie.

Il n’existe pas de moment universellement optimal. Une stratégie de change doit plutôt définir à l’avance les règles de couverture en fonction de l’échéance, de la certitude des flux et du niveau de risque acceptable. Pour des flux importants ou prévisionnels, une couverture progressive peut notamment permettre de réduire le risque lié au timing du marché.

Dès lors qu’une PME réalise des opérations significatives en devises, formaliser quelques règles de change peut être très utile. La politique n’a pas besoin d’être complexe : elle peut simplement définir les flux concernés, les niveaux de couverture, les instruments autorisés et les personnes habilitées à prendre les décisions.

Le taux budgétaire est un taux de référence utilisé pour construire les budgets et prévisions financières de l’entreprise. Il doit être défini selon les hypothèses financières retenues et peut ensuite être comparé aux taux effectivement obtenus afin de mesurer l’impact du change sur la performance.

La responsabilité dépend de la taille et de l’organisation de l’entreprise. Dans une PME, le DAF ou le dirigeant peut piloter directement le sujet. Dans une ETI ou un groupe, la trésorerie, la direction financière et parfois les filiales peuvent se partager les responsabilités. Dans tous les cas, les rôles et niveaux de validation doivent être clairement définis.

Oui, et elle doit même être régulièrement réévaluée. Une modification des volumes, des devises, des marchés, des marges ou de la prévisibilité des flux peut rendre nécessaire une adaptation des niveaux de couverture ou des règles définies initialement.