Article mis à jour le 6 août 2026
Prendre les rênes de la direction financière d’une PME ou d’une ETI n’est pas une prise de fonction comme les autres. Que vous soyez nommé DAF, CFO ou RAF, vos premières semaines sont déterminantes pour comprendre l’existant, sécuriser la fonction finance, accompagner la direction et identifier rapidement les principaux leviers de performance.
Votre rôle dépasse largement la production des chiffres. Vous devez à la fois sécuriser la trésorerie, comprendre le BFR, challenger les financements et les relations bancaires, maîtriser les risques financiers, fiabiliser le reporting et contribuer aux décisions stratégiques.
Dans une PME-ETI, le véritable défi est souvent de savoir par où commencer et quelles priorités traiter en premier. L’entreprise peut déjà disposer d’une équipe finance structurée, de plusieurs outils et de processus bien établis, tout en présentant des angles morts, des risques ou des leviers d’amélioration qu’un nouveau DAF doit rapidement identifier.
Ce guide vous propose une feuille de route concrète pour réussir vos 100 premiers jours, structurer vos 7 priorités, construire votre légitimité et progressivement devenir un véritable copilote financier du dirigeant.
🎯 À la fin de ce guide, testez également notre diagnostic interactif des 20 points à vérifier pour évaluer votre fonction finance. En quelques questions, vous pourrez mesurer votre niveau de maturité, identifier vos principales forces et vos points de vigilance, mais surtout déterminer les priorités à traiter en premier lors de votre prise de fonction.
Quel est réellement le rôle d’un DAF en PME-ETI ?
Dans une PME-ETI, le rôle du Directeur Administratif et Financier (DAF) dépasse largement la production des comptes, le suivi de la trésorerie ou la préparation du reporting financier.
Le DAF est avant tout le garant de la solidité financière de l’entreprise et un véritable copilote du dirigeant. Il doit être capable de transformer les données financières en décisions concrètes : où se crée la marge, où se consomme le cash, quels risques doivent être anticipés et quels leviers peuvent améliorer la performance.
Son rôle consiste notamment à :
Anticiper les encaissements et décaissements, identifier les tensions à venir et optimiser les besoins de financement.
Suivre les principaux indicateurs financiers, comprendre les écarts entre budget et réalisé et identifier les leviers d'amélioration de la rentabilité.
Agir sur les délais de paiement clients et fournisseurs, les stocks et les créances afin de libérer du cash sans freiner l'activité.
Négocier les conditions bancaires, sécuriser les lignes de crédit et s'assurer que la structure de financement reste adaptée à la croissance de l'entreprise.
Risque de change, risque de liquidité, risque de crédit client, fraude, dépendance bancaire ou encore concentration des fournisseurs.
Réduire les tâches manuelles, limiter les erreurs et permettre à l'équipe finance de consacrer davantage de temps à l'analyse.
Investissements, recrutements, acquisitions, ouverture de nouveaux marchés, politique de prix ou allocation du capital.
Selon la taille de l'entreprise, son niveau de maturité financière et la complexité de son organisation, le rôle du DAF peut être très différent. Dans une PME, il peut rester proche des opérations et intervenir directement sur certains sujets comptables, financiers ou de reporting. Dans une ETI, son rôle est généralement davantage structuré autour du pilotage de la performance, de la trésorerie, du financement, des risques et de l'accompagnement de la stratégie, avec des équipes et des processus financiers plus développés.
Lorsqu'il prend ses fonctions, le DAF doit donc rapidement comprendre le fonctionnement réel de l'organisation financière : qualité du reporting, fiabilité des données, processus de clôture, prévisions de trésorerie, gestion du BFR, structure de financement, relations bancaires, exposition au risque de change et principaux risques financiers. L'objectif n'est pas de tout remettre en cause, mais d'identifier rapidement ce qui fonctionne, ce qui doit être sécurisé et les leviers d'amélioration prioritaires.
Quelle que soit la taille de l'entreprise, le rôle du DAF reste finalement le même sur le fond : donner au dirigeant et au comité de direction une vision fiable de la situation financière de l'entreprise et leur permettre de prendre de meilleures décisions, avec une compréhension claire du cash, de la rentabilité, des risques et des perspectives de croissance.
Les 100 premiers jours : votre feuille de route
Prendre un poste de DAF ne consiste pas à tout transformer dès les premières semaines. Avant de lancer de nouveaux outils, de revoir les processus ou de renégocier les contrats, il faut d'abord comprendre précisément comment fonctionne l'organisation financière et identifier les sujets qui présentent le plus d'enjeux.
Une approche en trois étapes permet de structurer les 100 premiers jours : comprendre et auditer, sécuriser, puis optimiser et transformer.
La première priorité est de construire une vision claire de la situation financière de l'entreprise.
Il faut notamment analyser :
- La trésorerie : niveau de cash disponible, prévisions, besoins de financement et éventuelles tensions à court terme.
- Le BFR : délais d'encaissement clients, délais de paiement fournisseurs, stocks et évolution du besoin en fonds de roulement.
- La rentabilité : chiffre d'affaires, marges, coûts fixes et variables, rentabilité par activité, produit, client ou filiale lorsque les données sont disponibles.
- Le reporting financier : indicateurs suivis, fréquence de production, fiabilité des données et délais de clôture.
- La comptabilité : organisation, processus de clôture, qualité des comptes et principaux points de vigilance.
- Les financements : dette, covenants éventuels, lignes de crédit, échéances et coût du financement.
- Les relations bancaires : banques utilisées, conditions tarifaires, services proposés et répartition des flux.
- Les flux internationaux : devises utilisées, volumes de paiements et d'encaissements, comptes en devises et exposition au risque de change.
- Les outils et processus : ERP, comptabilité, trésorerie, reporting, paiements et niveau d'automatisation.
Cette première phase doit permettre de répondre à une question simple : où en est réellement l'entreprise financièrement, et quels sont les principaux sujets qui méritent une attention immédiate ?
L'objectif n'est pas encore de tout corriger, mais de disposer d'un diagnostic suffisamment solide pour hiérarchiser les priorités.
Une fois le diagnostic établi, le DAF peut s'attaquer aux principaux risques et aux éventuelles failles identifiées.
Cette phase consiste notamment à :
- fiabiliser les données financières et les principaux reportings ;
- sécuriser les prévisions de trésorerie ;
- vérifier les échéances de financement et les engagements financiers ;
- revoir les processus de clôture et les principaux contrôles ;
- identifier les risques de fraude, d'erreur ou de dépendance à certaines personnes ou certains prestataires ;
- vérifier les conditions bancaires et les principaux coûts financiers ;
- analyser les éventuelles expositions au risque de change et les dispositifs de couverture existants ;
- s'assurer que les procédures de paiement et de validation sont suffisamment robustes ;
- mettre en place ou renforcer les indicateurs indispensables au pilotage.
Cette étape est particulièrement importante : avant d'optimiser, il faut sécuriser. Une entreprise peut avoir de bonnes performances financières tout en présentant des risques importants sur sa trésorerie, ses financements, ses processus ou son exposition aux devises.
À la fin de cette phase, le DAF doit être en mesure de présenter à la direction une vision claire des principaux risques financiers et des mesures mises en place pour les maîtriser.
Une fois les fondamentaux maîtrisés, le DAF peut passer d'une logique de sécurisation à une logique de création de valeur.
Les premières pistes d'optimisation peuvent notamment concerner :
- La trésorerie et le BFR : réduire les délais d'encaissement, optimiser les paiements et identifier les besoins de financement.
- Les relations bancaires : comparer les conditions obtenues, rationaliser les partenaires et négocier les principaux postes de coûts.
- Les paiements internationaux : analyser le coût réel des opérations en devises et identifier les possibilités d'optimisation.
- Le risque de change : définir une politique de couverture adaptée aux flux et au niveau d'exposition de l'entreprise.
- Les processus financiers : automatiser les tâches répétitives et réduire les ressaisies et les contrôles manuels.
- Le reporting : faire évoluer les tableaux de bord pour qu'ils servent réellement à la prise de décision.
- Les coûts : identifier les dépenses pouvant être renégociées ou rationalisées.
- Le pilotage de la performance : améliorer l'analyse des marges, des écarts budgétaires et de la rentabilité.
Le DAF peut également commencer à construire une feuille de route financière à moyen terme, en lien avec les objectifs de l'entreprise : croissance, internationalisation, acquisitions, investissements, financement ou amélioration de la rentabilité.
Il n'existe évidemment pas de checklist universelle : les priorités dépendent de la taille de l'entreprise, de son secteur, de sa situation financière et de son niveau de maturité.
Mais un nouveau DAF devrait idéalement être capable de présenter à la direction :
- Une vision fiable de la situation financière actuelle.
- Une cartographie claire des principaux risques et points de vigilance.
- Une vision précise de la trésorerie et des besoins de financement.
- Une liste hiérarchisée des leviers d'amélioration identifiés.
- Une feuille de route financière pour les 6 à 12 mois suivants.
Les 100 premiers jours ne sont donc pas une période pendant laquelle le DAF doit nécessairement « tout changer ». C'est surtout le temps nécessaire pour passer d'une connaissance théorique de l'entreprise à une compréhension suffisamment fine de ses finances pour savoir où agir, dans quel ordre et avec quel impact.
Les 7 priorités du nouveau DAF en PME-ETI
Voici les 7 chantiers que nous recommandons de traiter en priorité pour prendre rapidement la mesure de sa fonction et construire une feuille de route financière efficace.
La première mission du nouveau DAF est de savoir précisément combien de cash l'entreprise possède, où il se trouve et comment il va évoluer dans les prochaines semaines et prochains mois.
Il doit notamment vérifier les soldes bancaires, les encaissements et décaissements prévisionnels, les échéances importantes, les lignes de crédit disponibles et les éventuelles tensions de liquidité.
L'enjeu est surtout de passer d'une vision comptable de la trésorerie à une véritable capacité d'anticipation. Une entreprise peut afficher un résultat positif tout en rencontrant une tension de cash quelques semaines plus tard.
Le DAF doit donc mettre en place une prévision de trésorerie fiable et régulièrement actualisée afin d'identifier suffisamment tôt les besoins de financement ou les excédents de liquidité.
Objectif : ne jamais découvrir une tension de trésorerie lorsqu'elle est déjà devenue urgente.
Une fois la trésorerie sous contrôle, le DAF doit comprendre ce qui consomme ou génère du cash dans le cycle d'exploitation.
Le BFR repose principalement sur les créances clients, les stocks et les dettes fournisseurs. Il faut donc analyser les délais d'encaissement, les retards clients, la rotation des stocks et les conditions de paiement négociées avec les fournisseurs.
L'objectif n'est pas nécessairement de réduire le BFR à tout prix, mais de déterminer s'il correspond au fonctionnement normal de l'entreprise ou si des montants importants de trésorerie sont inutilement immobilisés.
Le DAF peut alors identifier des leviers concrets : accélération de la facturation et du recouvrement, amélioration des conditions de paiement, optimisation des stocks ou renégociation de certains délais fournisseurs.
Objectif : financer le cycle d'exploitation avec le moins de cash possible, sans freiner l'activité.
Le nouveau DAF doit également prendre le temps de comprendre comment l'entreprise est financée et dans quelles conditions.
Cela implique d'analyser la répartition des comptes bancaires, les lignes de crédit, les découverts, les emprunts, les garanties, les covenants éventuels ainsi que les échéances à venir.
Il doit également examiner les conditions tarifaires appliquées par les banques : frais de tenue de compte, cartes, virements, encaissements, financements, commissions diverses ou encore opérations internationales.
Cette analyse permet de déterminer si l'organisation bancaire actuelle est toujours adaptée à la taille et aux besoins de l'entreprise. Dans certains cas, une mise en concurrence ou une renégociation peut permettre d'améliorer sensiblement les conditions obtenues.
Objectif : disposer d'une structure bancaire et d'un financement adaptés aux besoins actuels et futurs de l'entreprise.
Pour une entreprise qui achète, vend ou investit à l'étranger, les flux en devises méritent un audit spécifique.
Le DAF doit cartographier les devises utilisées, les volumes de paiements et d'encaissements, les comptes en devises, les principaux partenaires bancaires ou prestataires de paiement ainsi que les éventuelles expositions au risque de change.
Il doit également déterminer combien l'entreprise paie réellement pour ses opérations en devises. Les frais de transfert ne constituent qu'une partie du coût : la marge intégrée au taux de change, les frais liés aux comptes ou certaines opérations spécifiques peuvent représenter une part beaucoup plus importante de la facture.
Enfin, il convient d'évaluer la politique de couverture existante : quels flux sont couverts, avec quelle stratégie et selon quelles règles ?
Objectif : réduire le coût des flux internationaux et maîtriser l'impact des fluctuations de change sur les marges et les résultats.
Le DAF doit ensuite identifier les tâches qui mobilisent inutilement les équipes financières et celles qui présentent un risque élevé d'erreur humaine.
Rapprochements bancaires, saisies manuelles, intégration des factures, paiements, collecte des données, consolidation ou production de certains reportings peuvent souvent être automatisés ou simplifiés.
L'enjeu n'est pas d'automatiser pour automatiser. Il s'agit de réduire les tâches à faible valeur ajoutée tout en renforçant la fiabilité et les contrôles.
Le DAF doit également examiner l'intégration entre les différents outils : ERP, logiciel comptable, TMS, banques, outils de reporting ou solutions de paiement. Une information qui doit être ressaisie plusieurs fois est à la fois une perte de temps et une source potentielle d'erreur.
Objectif : permettre à la fonction finance de consacrer davantage de temps à l'analyse et au pilotage qu'à la production manuelle de données.
Un reporting financier efficace ne consiste pas à produire le plus grand nombre possible de tableaux.
Le rôle du DAF est de déterminer quelles informations sont réellement nécessaires pour prendre des décisions et à quelle fréquence elles doivent être disponibles.
Le reporting peut notamment couvrir le chiffre d'affaires, la marge, l'EBITDA, la trésorerie, le BFR, les écarts par rapport au budget, les prévisions et les principaux indicateurs opérationnels. Selon l'activité, il peut également être pertinent d'analyser la rentabilité par produit, client, marché ou filiale.
Le DAF doit surtout faire ressortir les écarts significatifs et leur origine. Un bon reporting ne se contente pas de dire que la marge baisse : il doit permettre de comprendre pourquoi et ce qu'il est possible de faire.
Objectif : transformer les données financières en informations directement exploitables par le dirigeant et le comité de direction.
Enfin, le nouveau DAF doit prendre de la hauteur et identifier les principaux risques susceptibles d'affecter la solidité financière de l'entreprise.
Cette cartographie peut couvrir le risque de liquidité, le risque de crédit client, le risque de change, le risque de taux, le risque bancaire, le risque de fraude, les risques liés aux paiements ou encore certaines dépendances à des clients, fournisseurs ou partenaires financiers.
Pour chaque risque significatif, il faut évaluer sa probabilité, son impact potentiel et les dispositifs déjà en place pour le prévenir ou le limiter.
Cette démarche permet également d'identifier les risques qui étaient jusqu'ici peu visibles dans le pilotage quotidien. Une forte concentration du chiffre d'affaires sur quelques clients, une exposition importante à une devise ou une dépendance excessive à une seule banque peuvent par exemple représenter des fragilités importantes.
Objectif : passer d'une gestion réactive des problèmes à une véritable démarche d'anticipation des risques financiers.
Ces sept priorités sont étroitement liées. La trésorerie dépend notamment du BFR et du financement ; les flux internationaux peuvent avoir un impact sur le cash et le risque de change ; l'automatisation améliore la qualité des données utilisées dans le reporting ; et le reporting permet à la direction de suivre les principaux risques identifiés.
Le rôle du nouveau DAF consiste donc moins à traiter ces sujets séparément qu'à construire progressivement un système financier cohérent, capable de donner à la direction une vision fiable du cash, de la performance, des risques et des leviers de création de valeur.
Du reporting au pilotage : comment devenir le copilote du dirigeant
Le DAF ne crée pas suffisamment de valeur en se contentant de produire des chiffres. Son rôle est de transformer ces chiffres en analyses, alertes et recommandations permettant à la direction de prendre de meilleures décisions.
La différence entre reporting et pilotage se situe précisément ici.
Un reporting indique par exemple que la marge est inférieure au budget. Un DAF dans une véritable logique de pilotage doit aller plus loin : pourquoi la marge baisse-t-elle ? Est-ce temporaire ou structurel ? Quels clients, produits ou marchés sont concernés ? Quel sera l'impact sur les prochains mois ? Quelles actions peuvent être mises en place ?
Cette approche implique de rapprocher systématiquement les données financières des réalités opérationnelles de l'entreprise.
Le DAF doit également être capable de challenger les décisions opérationnelles. Une croissance rapide peut par exemple être excellente pour le chiffre d'affaires mais fortement consommatrice de cash. Une baisse des coûts peut améliorer la marge à court terme mais dégrader la capacité de production. Une acquisition peut sembler rentable sur le papier tout en créant un besoin de financement important.
C'est dans ces situations que la fonction financière devient véritablement stratégique.
Le bon DAF ne se contente donc pas de répondre à la question « Où en sommes-nous ? ». Il doit aider la direction à répondre à trois questions supplémentaires :
« Pourquoi en sommes-nous là ? » → « Où allons-nous ? » → « Que devons-nous faire ? »
Cette capacité à relier les chiffres à la stratégie de l'entreprise est ce qui permet au DAF de passer d'un rôle de producteur d'information à celui de véritable copilote du dirigeant.
Quels outils et partenaires externaliser ?
Même dans une PME-ETI disposant d'une fonction finance structurée, le DAF ne peut pas nécessairement tout faire en interne. Certaines compétences sont rares, certains projets nécessitent une expertise ponctuelle et certains processus peuvent être pris en charge plus efficacement par des prestataires spécialisés.
L'enjeu n'est donc pas de tout internaliser ou, à l'inverse, de tout externaliser. Il s'agit de déterminer ce qui doit rester au cœur de la fonction financière et ce qui peut être confié à un outil ou à un partenaire spécialisé.
Le premier levier concerne les tâches répétitives et standardisées.
Selon l'organisation de l'entreprise, le DAF peut notamment s'appuyer sur des outils pour :
- automatiser les rapprochements bancaires ;
- centraliser les données financières ;
- gérer la facturation et le recouvrement ;
- automatiser certains paiements ;
- construire les reportings et tableaux de bord ;
- prévoir la trésorerie ;
- gérer les budgets et forecasts ;
- connecter l'ERP aux banques et autres outils financiers.
L'objectif est de réduire les tâches manuelles et les ressaisies afin que les équipes financières puissent consacrer davantage de temps à l'analyse et au pilotage.
Certaines problématiques ne justifient pas nécessairement de recruter une ressource à temps plein.
Le DAF peut ainsi faire appel ponctuellement à des experts pour des sujets tels que le financement, la fiscalité, les transactions, la valorisation, la cybersécurité, les systèmes d'information financiers ou encore la gestion du risque de change.
Pour une entreprise internationale, les paiements en devises et la couverture du risque de change constituent notamment des domaines où une expertise spécialisée peut compléter utilement les compétences de l'équipe finance.
Le choix d'un partenaire financier doit également être évalué en fonction de sa capacité à comprendre les problématiques de l'entreprise.
Il ne suffit pas de comparer une fonctionnalité ou un tarif affiché. Il faut également regarder la qualité du service, la réactivité, la capacité d'accompagnement, les intégrations disponibles et la capacité à évoluer avec l'entreprise.
C'est particulièrement important lorsque le sujet concerne des opérations sensibles : financement, paiements internationaux, trésorerie...
Le DAF doit conserver la maîtrise des décisions financières et de la stratégie. En revanche, il peut s'appuyer sur des outils et des spécialistes pour gagner du temps, accéder à des compétences spécifiques ou améliorer l'efficacité de ses processus.
L'objectif n'est pas d'avoir le plus grand nombre d'outils ou de prestataires. C'est de construire une fonction finance suffisamment robuste pour maîtriser les sujets stratégiques, tout en utilisant intelligemment la technologie et les expertises externes là où elles apportent une réelle valeur ajoutée.
📋 Les 20 points à vérifier pour réussir sa prise de fonction de DAF
Répondez à 20 questions pour évaluer votre niveau de maturité, identifier vos 3 priorités et découvrir les principaux leviers d’amélioration de votre fonction finance.
Construire son influence et sa légitimité
Pour un nouveau DAF, CFO ou RAF en PME-ETI, la compétence technique ne suffit pas. Sa légitimité se construit dans les deux sens : vers le haut, avec la direction et les actionnaires, et vers le bas, avec les équipes opérationnelles. Elle se construit également à l’extérieur, grâce à un réseau de partenaires capables de l’aider à trouver rapidement les bonnes solutions.
Le premier objectif est de devenir rapidement un partenaire de décision, et pas uniquement celui qui produit les chiffres. En comité de direction, ne vous contentez pas de présenter les résultats : expliquez les écarts, identifiez les risques et proposez des actions concrètes.
Par exemple, plutôt que de signaler une dégradation du BFR, indiquez combien de cash est immobilisé, pourquoi et quels leviers peuvent être activés. Cherchez également quelques « quick wins » dès les premiers mois : renégociation de conditions bancaires, réduction d'un coût, amélioration du recouvrement ou optimisation d'un processus.
La crédibilité du DAF se gagne aussi auprès de ceux qui font fonctionner l'entreprise au quotidien. Avant de modifier un processus ou un reporting, prenez le temps de rencontrer les équipes commerciales, achats, RH, production ou IT.
Demandez-leur ce qui fonctionne mal, quelles données sont difficiles à obtenir, quelles tâches leur font perdre du temps et quelles contraintes financières sont difficiles à appliquer. Évitez de vouloir tout changer immédiatement : comprendre l'existant et obtenir quelques améliorations concrètes permet de créer de l'adhésion beaucoup plus rapidement.
Un bon réflexe consiste à identifier, dans chaque équipe, un ou deux irritants financiers que la direction financière peut réellement contribuer à résoudre.
Un DAF ne doit pas rester isolé dans son entreprise. Banques, auditeurs, avocats, assureurs, conseils, spécialistes de la trésorerie ou des paiements internationaux peuvent devenir de véritables ressources.
Construisez progressivement un réseau de plusieurs interlocuteurs par sujet, plutôt que de dépendre systématiquement d'un seul partenaire. Cela permet de comparer les solutions, de challenger les conditions proposées et surtout d'arriver devant la direction avec plusieurs options concrètes plutôt qu'un simple constat.
Conclusion : réussir sa prise de fonction de DAF en PME-ETI
Prendre un poste de DAF, CFO ou RAF dans une PME-ETI ne consiste pas simplement à reprendre la comptabilité ou à produire de meilleurs reportings. C’est avant tout prendre progressivement le contrôle de la fonction finance pour en faire un véritable outil de pilotage de l’entreprise.
Les premiers mois doivent permettre de comprendre rapidement l’existant, de sécuriser les fondamentaux et d’identifier les principaux leviers de création de valeur : trésorerie, BFR, financement, relations bancaires, flux internationaux, processus, reporting et gestion des risques.
Mais la réussite d’une prise de fonction ne repose pas uniquement sur les outils et les chiffres. Un DAF doit également construire sa légitimité auprès de la direction, gagner la confiance des équipes opérationnelles et développer un réseau de partenaires externes. C’est cette capacité à faire le lien entre les enjeux financiers et la réalité opérationnelle qui permet progressivement de devenir un véritable copilote du dirigeant.
Il n’est d’ailleurs pas nécessaire de tout transformer dès les premières semaines. L’objectif est plutôt de prioriser : sécuriser ce qui présente un risque immédiat, obtenir quelques résultats concrets, puis construire une feuille de route permettant de faire évoluer durablement la fonction finance.
Enfin, un bon DAF doit régulièrement se poser une question simple : « Est-ce que la direction dispose aujourd’hui des informations, des outils et des solutions dont elle a besoin pour prendre les bonnes décisions ? » Si la réponse est non, c’est probablement là que se trouvent ses prochaines priorités.
La prise de fonction est réussie lorsque la direction financière ne se contente plus de constater ce qui s’est passé, mais devient capable d’anticiper, d’alerter et d’aider l’entreprise à décider.
Devyzz : challengez vos conditions bancaires sur l’international
Une prise de fonction est aussi l’occasion de challenger les conditions négociées avec vos banques sur vos opérations internationales. Frais de virements, taux de change, conditions de couverture, comptes en devises ou encore solutions de trésorerie.
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FAQ : nouveau DAF en PME-ETI
Le RAF (Responsable Administratif et Financier) intervient généralement sur un périmètre plus opérationnel, notamment la comptabilité, la trésorerie et le contrôle financier. Le DAF dispose souvent d’un périmètre plus large et d’un rôle davantage stratégique auprès de la direction, notamment sur le financement, le pilotage de la performance et les décisions d’investissement. Dans les PME-ETI, les responsabilités peuvent toutefois varier fortement selon la taille et l’organisation de l’entreprise.
Les indicateurs dépendent de l’activité, mais certains sont particulièrement structurants : trésorerie disponible, prévisions de cash, BFR, DSO, DPO, stocks, marge, EBITDA, rentabilité, dette, capacité de financement et principaux risques financiers. Le DAF doit surtout veiller à ce que les KPI suivis permettent réellement de prendre des décisions.
Le BFR peut immobiliser une quantité importante de trésorerie sans nécessairement apparaître immédiatement dans le compte de résultat. Analyser les délais de paiement clients, les conditions fournisseurs et la gestion des stocks permet d’identifier des leviers pour libérer du cash et réduire les besoins de financement.
Il est pertinent de réaliser régulièrement un benchmark des conditions bancaires, notamment lorsque les volumes ou les besoins de l’entreprise évoluent. Cela peut concerner les frais bancaires, les financements, les lignes de crédit, les conditions de change, les paiements internationaux ou encore les services de trésorerie.
Les paiements et encaissements en devises peuvent générer des coûts importants, très souvent sous-estimés, et exposer l’entreprise au risque de change. Le DAF doit notamment identifier les devises utilisées, les volumes concernés, les conditions appliquées par les banques et les éventuelles stratégies de couverture afin de déterminer les principaux leviers d’optimisation.
Cet article a été rédigé par un expert Devyzz, fort de plus de 10 ans d'expérience sur les marchés des devises. Devyzz est une FinTech spécialisée dans les paiements internationaux et la gestion du risque de change pour les PME, ETI et investisseurs particuliers.